Coraz więcej firm decyduje się na oferowanie dostępu do swoich usług w formie subskrypcji. Zanim zdecydujesz, czy chcesz wdrożyć u siebie produkty abonamentowe, warto zrozumieć na czym polega "Siła Subskrypcji" i dlaczego ten model staje się coraz bardziej powszechny.
Argumenty, o których przeczytasz w poniższym artykule stanowią połączenie moich własnych doświadczeń oraz lekcji z książki Tien Tzuo "Subscribed", którą polecam osobom zainteresowanym modelem abonamentowym.
Jak myślisz, co jest ważniejsze dla Twojego klienta? Produkt który od Ciebie kupił, czy wartość którą ten produkt mu dostarczył?
Gdy tak zadamy pytanie, oczywiste staje się, że klienci cenią produkt ze względu na to, jak wpływa na ich życie, a nie za sam fakt jego posiadania. Z tego samego powodu mniej interesują ich cechy Twojego produktu, a bardziej to jak te cechy na nich wpłyną.
Mimo to, z jakiegoś powodu skupiamy się na funkcjonalnościach naszego produktu, zamiast myśleć o nim w kategorii problemów, które rozwiązuje użytkownikowi końcowemu.
Alan Klement w swojej książce "When Coffee & Kale Compete" poszedł tutaj krok dalej pisząc, że klienci nie mają potrzeb. Zależy im tylko na tym, aby rozwijać się (robić postęp) w systemie, do którego należą.
Inaczej mówiąc dla użytkownika ważniejsze jest to, jak korzystanie z produktu wpłynie na jego życie. Cechy samego produktu mają już tutaj mniejsze znaczenie. To właśnie z tego powodu dobrą praktyką przy sprzedaży produktów jest określanie ścieżki z punktu A do B, gdzie A to punkt w którym nasz klient jest teraz, a punkt B to miejsce w którym może się znaleźć. A najskuteczniejszą ścieżką, która go do niego poprowadzi, jest oczywiście nasz produkt.
Jeżeli w tym wszystkim uwzględnimy jeszcze to, jak szybko zmienia się świat, zauważymy że rozwój naszych klientów możliwy jest tylko wtedy, gdy doskonale ich znamy i nieustannie oferujemy im dopasowane rozwiązania, które skutecznie im go umożliwią.
Więc nawet gdy "odrobiliśmy pracę domową" i nasz produkt wnosi realną wartość użytkownikowi, to niestety wcale nie oznacza to, że ten stan się utrzyma przez kolejne kilkanaście miesięcy. W tym miejscu można pomyśleć, że przecież nie powinno nas to interesować, ponieważ klient kupuje "dziś", a to co będzie za rok czy dwa dziś nie ma znaczenia.
Takie podejście może być poprawne, jeśli nastawiamy się, że klient kupi od nas produkt tylko raz. Sytuacja całkowicie zmienia się jednak w przypadku modelu abonamentowego, w którym użytkownik płaci nam regularnie tak długo jak będzie korzystał z naszego produktu.
W przypadku tradycyjnego modelu często większy nacisk położony jest na marketing i sprzedaż niż na sam produkt. Wynika to z prostego faktu - celem końcowym jest przekonanie klienta do zakupu. W przypadku modelu opartego o subskrypcje sytuacja jest trudniejsza. Musimy nie tylko przekonać klienta aby kupił, lecz również aby z nami został możliwie jak najdłużej.
W rzeczywistości model tradycyjny wybacza braki w produkcie, które mogą być zakryte przez marketing oraz umiejętności zespołu sprzedażowego. Mając niedopracowany produkt można go sprzedać raz, ale niemal niemożliwe będzie utrzymanie przy nim klienta w dłuższej perspektywie czasu.
Rozwój produktu wysokiej jakości, zwłaszcza abonamentowego, wymaga budowania relacji z klientami oraz przebywania w ich otoczeniu - czytania newsletterów, dołączenia do społeczności, grup na Facebooku itd. Wszystko po to aby jak najlepiej zrozumieć ich kontekst, potrzeby oraz zdefiniować problemy. Dopiero na tej podstawie jesteśmy w stanie zaoferować klientom rozwiązanie odpowiadające ich wymaganiom. To wszystko musi zostać zamknięte w nieustannie optymalizowane procesy, dzięki którym Ty i Twoja organizacja zawsze będziecie "na bieżąco" z obecną sytuacją i potrzebami użytkowników.
Jeżeli to wszystko zostanie zrealizowane a klienci będą regularnie korzystać z Twojego produktu, nie będą mieć problemu z tym aby płacić Ci za dostęp do niego.
Oznacza to, że subskrypcje naturalnie wymuszają rozwój produktu oraz pozostawanie blisko klientów. To sprawia, że model abonamentowy jest lepiej dopasowany do obecnej, szybko zmieniającej się rzeczywistości. W efekcie można zauważyć bezpośrednie powiązanie pomiędzy wynikiem finansowym firmy, a dopasowaniem oferowanej wartości do potrzeb klienta.
W przypadku sprzedaży pojedynczych produktów to powiązanie również istnieje. W końcu dopracowany produkt zdecydowanie łatwiej sprzedać. Jednak w tym przypadku ilość pracy związanej z realizacją wyżej wymienionych procesów i późniejszej implementacji rozwiązań, jest nieporównywalnie większa niż gdy w zamian wybierzemy modyfikację procesu marketingowego czy sprzedażowego. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkie firmy wybierają taką uproszczoną drogę, ale takie sytuacje się zdarzają.
Bez wątpienia znaczenie marketingu i sprzedaży w modelu abonamentowym jest również bardzo duże, jednak bez pracy nad produktem, osiągnięcie długoterminowego rezultatu jest po prostu niemożliwe.
Z tego powodu praca nad rozwojem produktu staje się priorytetem.
"Klient, który chce napić się mleka, nie potrzebuje krowy."
Netflix nie oferuje filmów. Oferuje dostęp do nich. Spotify nie oferuje albumów muzycznych. Oferuje dostęp do nich. Steam nie oferuje gier. Oferuje dostęp do nich.
Jeszcze dosłownie kilka lat temu zakup płyt z filmem, muzyką czy grami był czymś całkowicie normalnym. Dziś nawet nie mam w domu urządzenia, które będzie w stanie je odtworzyć. Taka sytuacja będzie coraz bardziej powszechna, ponieważ nowe urządzenia (laptopy czy konsole) również nie są wyposażone w odtwarzacze płyt. Mało tego! Już dzisiaj ruch online z urządzeń mobilnych jest większy niż z urządzeń stacjonarnych. A to również wpływa na odbiór treści i wykorzystanie produktów.
Dostęp do usługi staje się ważniejszy niż posiadanie fizycznego produktu. Inaczej mówiąc, klienci przestają cenić posiadanie czegoś na własność, na rzecz dostępu bezpośrednio do oferowanej wartości. Oczywiście nadal są osoby, które cenią sobie posiadanie, jednak jest ich coraz mniej.
Jednocześnie oferowanie rozwiązania, które nie wymaga posiadania czegoś na własność, pozwala obniżyć cenę produktu a tym samym sprawić, aby stał się bardziej dostępny dla szerszego grona odbiorców.
I teraz ważne jest to, że nadal wiele osób i firm nie chce uwierzyć w powyższe stwierdzenie. Podczas gdy oni upierają się przy tym, co szybko przestaje być aktualne, my mamy szansę wykorzystać to na swoją korzyść.
Wyobraźmy sobie dwa scenariusze. W każdym z nich mamy tak samo dobry produkt i proces sprzedaży umożliwiający pozyskiwanie 10 nowych klientów. Jeden scenariusz działa w oparciu o model tradycyjny, a drugi o abonamentowy. Na potrzeby przykładu, pomijamy tutaj czynniki losowe wpływające na wynik pozyskanych klientów oraz ewentualne zmiany cen czy okresów próbnych.
Przy takiej konfiguracji cenowej i efektywności sprzedaży, wynik z pierwszego miesiąca wygląda następująco:
W tym miejscu wielu właścicieli biznesu uzna, że model jest nieopłacalny i prawdopodobnie z niego zrezygnuje.
Jednak w 12 miesiącu sytuacja się zmienia:
I co najważniejsze: kolejny miesiąc rozpoczynamy z kwotą 5 230 zł, nawet jeżeli nie pozyskamy żadnego nowego klienta.
Sytuacja drastycznie zmienia się po zakończeniu drugiego roku, gdzie w grudniu nasz przychód z abonamentów wyniesie ~11 000 zł, czyli ponad dwa razy więcej niż w przypadku modelu tradycyjnego!
Jeżeli po dwóch latach porównamy firmy ze scenariusza a) i b) to jasno widzimy jak ogromną przewagę ma firma b), która rozpoczyna kolejny miesiąc z dwukrotnie większym wynikiem niż firma a). I co ważniejsze - firma b) nieustannie rośnie, podczas gdy firma a) ma bardzo ograniczone możliwości skalowania.
Biznes który posiada tak dużą przewidywalność oraz rozwija się w ten sposób jest trudny do zatrzymania. Ten przykład tłumaczy dlaczego na liście Fortune 500 ponad połowa firm działa w oparciu o model abonamentowy.
Pokazany przeze mnie przykład pokazuje nam coś jeszcze. Pierwszy rok jest zdecydowanie trudniejszy dla biznesu działającego w modelu abonamentowym, niż dla tego opartego o tradycyjny model.
Wyzwanie stanowi tutaj cashflow. Zakładając, że obie firmy posiadają ten sam produkt, musimy założyć też, że posiadają również te same koszty. Oznacza to, że w niektórych scenariuszach model abonamentowy będzie wymagał dodatkowej inwestycji, aby pokryć bieżące wydatki.
Mowa tutaj o początkowej części wykresu, która w tym przypadku trwała aż 12 miesięcy i to uwzględniając założenie dojścia do poziomu z modelu tradycyjnego. W praktyce koszty operacyjne mogą być znacznie wyższe i tym samym czas osiągnięcia BEP (ang. break-even point) będzie odpowiednio dłuższy.
Jednocześnie jest w tym dobra wiadomość. Tempo wzrostu zależy od liczby pozyskiwanych klientów, średniej ceny abonamentu oraz wskaźnika churn rate. Można łatwo zwiększyć tempo rozwoju firmy opartej o subskrypcje poprzez zmniejszenie liczby rezygnacji. I co ważne, możemy to zrobić, tak, dobrze myślisz - inwestując w rozwój i ulepszanie naszego produktu.
Inaczej mówiąc - inwestując w swój produkt, zwiększasz tempo rozwoju Twojej firmy. A to niekoniecznie jest takie oczywiste w przypadku modelu tradycyjnego, gdzie rozwój produktu nie ma aż tak bezpośredniego przełożenia na wyniki finansowe w dłuższej perspektywie czasu.
Z całą pewnością nie wszystkie produkty w swojej domyślnej formie mogą być skutecznie oferowane w dostępie abonamentowym. Najlepiej sprawdzą się te, po które użytkownicy sięgają regularnie. Ma to swoje logiczne uzasadnienie, bo dlaczego ktoś miałby płacić regularnie za coś, z czego korzysta tylko jeden raz.
Co więcej, według raportu Customer Subscription Software 2021, klienci są w stanie płacić więcej za produkt, z którego korzystają częściej.
Czy to oznacza, że produkty z których korzystamy jednorazowo nie mogą być oferowane w modelu abonamentowym? Teoretycznie tak, jednak możliwe jest ich zmodyfikowanie w taki sposób, aby dostarczały wartość po którą klienci będą sięgać częściej.
Przykładowo kurs online można rozbudować o społeczność skupioną wokół niego. Z kolei e-book można aktualizować i kolejne aktualizacje będą dostępne wyłącznie dla osób posiadających aktywny abonament. Taka modyfikacja może zwiększyć zarówno potencjał przychodowy produktu jak i doprowadzić do sytuacji, w której rozwinie się bardziej niż w tradycyjnym modelu, ponieważ będziesz mieć do tego jasną motywację i możliwości.
Warto tutaj podkreślić, że w niektórych przypadkach lepszym pomysłem będzie sprzedaż produktu jednorazowo, ale w wyższej cenie. Mowa tutaj o sytuacjach, w których produkt nie ma potencjału na to, aby użytkownicy regularnie po niego sięgali (np. w branży ślubnej).
Ostatecznie nie ulega wątpliwości, że model abonamentowy nie jest przeznaczony dla każdego i niekoniecznie wynika to z typu oferowanego produktu. Dziś niemal każda branża posiada już przykłady nawet nieoczywistych transformacji z modelu tradycyjnego na subskrypcyjny.
Przykładem jest firma Husqvarna, która zaczęła oferować swoje produkty, takie jak piły łańcuchowe, w zamian za stałą opłatę, w ramach aplikacji Husqvarna Battery Box.
Zatem jeżeli produkt taki jak piła łańcuchowa można oferować w modelu abonamentowym, to trudno mi wyobrazić produkt, którego nie będzie można.
Większą przeszkodą jaką widzę jest tutaj cierpliwość. Siła subskrypcji pojawia się z czasem i tylko wtedy gdy oferujemy wartość dopasowaną do nieustannie zmieniających się potrzeb klientów.
A to sprawia, że model biznesowy oparty o abonament skutecznie wdrożą tylko nieliczni. Ostatecznie jednak nagroda w postaci wysokiego MRR jest tego warta.
Chcemy, aby EasyCart pomógł Ci osiągać Twoje cele w sprzedaży w sieci. Dlatego opracowaliśmy szereg artykułów, które pomagają zrozumieć najważniejsze zasady i metryki.
